I.                   Définition de l’entreprise :

L’entreprise subit l’influence de l’économie générale et de l’action des autres acteurs économiques, mais elle modifie à son tour sa situation économique (sa position concurrentielle) par les stratégies qu’elle met en place. Une étude d’environnement ne revient pas à décrire tous ce qui existe dans une entreprise mais à rechercher une information pertinente sur les éléments qui influencent sur l’évolution de l’entreprise. L’entreprise doit surveiller en permanence l’évolution de certains facteurs clef et celle de ses principaux concurrents partenaires de son environnement. La surveillance active de l’environnement (la veille technologique) permet de prévoir des évolutions et de s’adapter. Si l’environnement est une source d’opportunités, c’est aussi une source de contraintes.

II.                 Le macroenvironnement :

Il est constitué par l’ensemble des éléments qui ont une influence sur l’entreprise et par ceux sur lesquelles elle peut agir. Il comprend les relations et les interactions entre l’ensemble des agents économique (l’Etat, les ménages, les banques…) et l’entreprise alors que ce microenvironnement ne concerne que les relations entre l’entreprise elle-même et ses partenaires directes dans son secteur d’activité (clients, fournisseurs et concurrents). L’entreprise est influencée par une multitude de facteurs macroenvironnementaux.

ü     L’environnement économique (le taux de croissance de l’économie) : L’entreprise doit suivre les possibilité de croissance très forte de certaines régions du monde comparativement à d’autres. En effet, l’existence de ces marchés porteurs explique souvent les choix d’internationalisation de l’entreprise.

ü     L’environnement sociologique : L’entreprise doit tenir compte de l’évolution des mentalités et ne peut plus ignorer l’influence de nouveaux acteurs. Par exemple ? le développement d’un fort mouvement de préservation de la nature depuis les années 80 oblige les entreprises à revoir leur politique de communication (mercatique verte).

ü      L’environnement politique : Suivre la stabilité politique dans une dictature.

ü      L’environnement technologique : Suivre l’évolution technologique de son marché, de la concurrence sachant que la technologie entraîne le dépassement, l’obsolescence qu’elle remplace. L’entreprise doit surveiller en permanence l’évolution de grande tendance de son environnement car la surveillance active de l’environnement permet d’anticiper les évolutions et de s’adapter.

III.              L’analyse vectorielle (le microenvironnement) :

Il correspond au secteur de l’entreprise. Il comprend ses partenaires directes qui sont les fournisseurs, les clients et les concurrents. Selon Porter, l’entreprise doit analyser son microenvironnement en prenant en compte les acteurs qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur. Ces acteurs sont au nombre de 5.

Pour maintenir ou obtenir un adversaire concurrentiel l’entreprise doit identifier les 5 forces concurrentielles ci-dessus, puis mettre en place une stratégie pour se protéger ou influencer ces forces.

1)                 La rivalité :

La rivalité des concurrents dans un secteur dépend de nombreux facteur :

ü     Le nombre et la taille des concurrent : Quand il existe de nombreux concurrents dont les parts de marchés sont à peu près équivalente donc peu élevé alors l’intensité concurrentielle est forte.

ü     Le taux de croissance : Un faible taux de croissance pousse les entreprises à s’arracher les part de marchés faute de demandes nouvelles.

ü      La différenciation des produits : Les gains concurrentiels se font à travers de faible niveaux de prix et se sont les moins cher qui tirent leur épingle du jeu.

2)                 La menace des produits de substitution :

            Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils remplacent tout en améliorant les performances. Exemples :

- Le numérique remplace l’analogique.

- L’Eurostar remplace l’avion et le Ferry.

- La duplication de la vidéo face aux exploitants des salles de ciné.

Comment réagir à la menace ? La firme peut y remédier grâce à une stratégie de coût permettant une baisse des prix, une stratégie de qualité stratégie fidélisant le client ou encore une stratégie d’innovation.

3)            La menace des nouveaux arrivants :

            Les nouveaux arrivants constituent une menace car ils cherchent à capter des parts de marché. Ce sont des profits substantiels des firmes déjà présentent qui attirent les nouveaux arrivants. Pour éviter les nouveaux arrivants, les entreprises vont créer des obstacles à franchir pour s'installer dans le nouveau secteur. On les appels des barrières à l'entrée (par exemple : le contrôle des approvisionnements en développant des relations étroites unissant les fournisseurs et les distributeurs, le contrôle de la technologie pour renforcer la difficulté à imiter le produit, fidéliser les acheteurs grâce à l'image de marque entretenue par des budgets de communications importantes, des capitaux requis importants pour lancer l'activité, pratiquer un faible niveau de prix).

4)            Le pouvoir de négociation des clients :

            La puissance des clients lorsqu'ils sont peu nombreux ou de grande taille se traduit par des exigences en matières de prix, de qualité, de délais de livraison et de service qui pèsent sur la rentabilité et la croissance en amont. D'une façon, générale, lorsqu'il y a un excès d'offre sur un marché, la situation est favorable aux clients qui disposent d'un pouvoir de négociation élevé envers leurs fournisseurs désireux d'écouler  leurs excédants. Pour contrer le pouvoir de négociation de ses clients, l'entreprise peut mettre en place différent stratégie comme la concentration permettant d'accroître sa propre puissance de négociation, la diversification de ses débouchés qui permet de réduire la dépendance des clients et l'intégration verticale qui permet à une entreprise de maîtriser ses débouchés en rachetant ses clients.

5)                Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

                Systématiquement, en amont de l'entreprise, la puissance des fournisseur qui disposent d'un monopole d'approvisionnement de fabrication ou de distribution leurs permettent d'imposer leurs conditions vis à vis de leurs clients. Les stratégies pour contrer le pouvoir de négociation de ses fournisseurs sont les même que pour les clients (la diversification de ses approvisionnements...)